#620 Spektrum der Projektarbeit

Projektarbeit muss kontext- und situationsspezifisch sein. Pauschalisierte Ansätze oder Ideologien sind vor diesem Hintergrund Quatsch. Das Spektrum der Projektarbeit (den Managementbegriff habe ich an dieser Stelle bewusst vermieden) ist im Wesentlichen gekennzeichnet durch das gewählte Vorgehensmodell und den praktizierten Führungsstil.

Beginnen wir beim Vorgehensmodell:

Das Spektrum reicht vom Wasserfall bis hin zu agilem, iterativen Vorgehen. Der reine Wasserfall existiert bei genauer Betrachtung eigentlich gar nicht. Nur ein Idiot würde einen einmal gefassten Plan blind in einem Wurf umsetzen. Weitaus häufiger finden sich modifizierte Wasserfallmodelle. Für den Umgang mit Unsicherheit gibt es unterschiedliche Lösungsstrategien: Ein Changemanagement, das Change Requests an ein Projekt behandelt, oder eine iterative Ausarbeitung. Aber auch hier ist die Unterscheidung nicht sinnvoll, weil es auch in der vermeintlich klassischen Projektwelt erlaubt ist iterative Elemente einzusetzen und umgekehrt scheint mir das agile Vorgehen als Postulat genauso überzogen, denn ich kann mir sehr wohl Vorhaben vorstellen, die für den großen Entwurf ein modifiziertes Wasserfallmodell wählen und erst in der Ausarbeitung agil werden, beispielsweise bei der Umgestaltung ganzer Unternehmensarchitekturen. Es gibt ergo keine harten Grenzen.

Auf Seiten des gewählten Führungsstils sieht es ähnlich aus:

Dem humanistischen Ideal des agilen Manifests, ein paritzipatives Modell, weitgehend selbstgesteuert, steht das autoritäre, taylorisitsche Denken gegenüber. Aber auch hier gebe ich zu Bedenken: Der gewählte Führugnsstil muss sowohl zu den Beteiligten und der betroffenen Organisation passen, als auch dem konkreten Kontext gerecht werden. D.h. z.B. dass ein rein agiles Vorgehen an bestimmte Voraussetzungen gebunden ist: Wenn eine Organisation noch nicht bereit ist für ein partizipatives Modell, so wird auch ein agiler Ansatz scheitern. Da hier kulturelle Prozesse betroffen sind, gibt es auch keine schnellen Veränderungen, sondern bestenfalls einen langwierigen, mit Anstrengungen verbundenen Prozess.

Einen zweiten kontextspezifischen Aspekt kann es aus sachlicher Notwendigkeit geben: Bei einem Notfall oder einem Rettungseinsatz, wird man schwerlich die Autortität des Einsatzleiters hinterfragen. Hier gibt es Notwendigkeiten in der zeitlich/sachlichen Koordination, die eine Unterordnung erfordern. Dies ist aber kein blinder Gehorsam, sondern lediglich eine situationsspetzifische Unterodnung. Sobald die sachliche Notwendigkeit entfällt besteht auch wieder die Möglichkeit zu Partizipation und autonomen Handeln.

Ein dritter und letzter wesentlicher Punkt bei der Wahl des Führungsmodells stellt die erforderliche Expertise dar. Die Tayloristische Arbeitsteilung wird allzu schnell auf ihre arbeitspsychologischen Nachteile reduziert. Ein weiterer Aspekt (und auch ein Vorteil) liegt in der Spezialisierung (und Expertise). Die Annahme eines SCRUM-Teams, in dem jeder theoretisch jede Aufgabe übernehmen kann, ist illusorisch. Natürlich gibt es komplexe Aufgaben die sinnvollerweise einem Experten zugeordnet werden. (Wer beispielsweise mal einen EDI-Experten in einem Unternehmen kennengelernt hat, weiß wovon ich spreche…)

Der Versuch die existierenden Schulen/Ansätze in diesem Spektrum zu verankern ist zugegebenermaßen gewagt und im Detail zwangsläufig auch falsch.

Ich möchte zwischen den verschiedenen Vertretern des “klassischen” Projektmanagement (so fragwürdig dieser Begriff auch immer ist) gar nicht differenzieren und Scrum ist auch nur ein Vertreter der agilen Welt. Mittlerweile gibt es auch bei den “klassischen” Vertretern  immer mehr das Aufrgreifen agiler Ansätze und umgekehrt in der rein agilen Welt muss man sich auch den Realitäten stellen: Wenn der Kunde sich nicht einbinden lässt, dann muss auch der Product Owner neu interpretiert werden. Und wenn dann die Voraussetzungen nicht passen, dann sieht auch ein Scrum Master genauso alt aus, wie ein im Stich gelassener klassischer PM.

De facto geht es halt doch nicht ohne eine kontextspezifische Betrachtung: Wichtiger als das Vorgehensmodell sind die konkreten Umstände. Welche Stakeholder sind eingebunden, nehmen welche Rolle war? Rollen lassen sich zum Teil nur definieren, zum Teil sind sie einfach nur gegeben. Ein gut eingebundener Kunde ist der Traum eines jeden Projetarbeiters – egal ob agil oder klassisch. In der Realität muss man den Kunden nehmen, den man hat. Das Leben ist kein Wunschkonzert.

#619 Mal ein HR-Beitrag: Der härteste Job der Welt!

#618 Beyond Project Management

Dies ist mein Beitrag zur Blogparade von Marcus Raitner zum diesjährigen Motto des PM-Camp Dornbirn.

Projekte werden bleiben. Und sie werden wichtiger denn je. Nichtsdestotrotz gibt es diesen Wunsch nach einem “beyond project management” zu verzeichnen und auch dieser Wunsch ist durchaus nachvollziehbar:

  1. Es gibt eine wahre Inflation an Projekten (“Projektitis), d.h. vieles (egal ob es sich um ein Projekt handelt oder nicht) wird in ein Projektkorsett gepresst. Da wird ein Projekt schon mal schnell zum Formalismus und der gesunde Menschenverstand bleibt auf der Strecke.
  2. In der Projektarbeit wird glatt vergessen, dass es bei Projekten um komplexe Problemlösungsaufgaben geht, stattdessen wird mit Patentrezepten nach schnellen Lösungen gesucht.
  3. Innerhalb des Projektmanagement gibt es seit Jahren Abgrenzungskämpfe: Einmal zwischen den Verbänden (GPM, PMI,…) und zum Anderen klassisch vs. agil.

An (1) sind aktuelle Management-Strukturen nicht unschuldig: Projekte werden als Werkzeug zur Unternehemenssteuerung eingesetzt – nein: missbraucht. Da sind Projekte das Vehikel beispielsweise der Budgetplanung und wenn für ein Thema Budget gebraucht wird, dann plant man dafür ein Projekt – unabhängig von Art und Charakter der Aufgabe. Außerdem will man alle Projekte miteinander vergleichen können und die Dashboards und KPI´s in denen das Portfolio dargestellt werden, sind der Traum des Managements, aber mitunter des Albtraum der Projekte, denn komplexe Sachverhalte auf Kennzahlen zu reduzieren ist nicht nur mutig, sondern auch gefährlich. Vielleicht steckt hinter “beyond project managememt” also mehr ein “beyond management“.

Bei (2) möchte ich von einem Komplexitätsdilemma von Projekten sprechen (siehe auch die Betrachtung im Rahmen der Design Thinking Reihe). Die Komplexität der Aufgabenstellung ist einerseits konstituierendes Merkmal eines Projektes, andererseits verdrängen wir das sofort wieder in dem wir uns auf die Suche nach der einen Lösung machen, egal ob im großen Wurf oder in inkrementalen Schritten. Wenn wir uns das Komplexitätsdilemma bewusst machen, ist es kein Wunder, warum so viele Projekte scheitern. Vielleicht brauchen wir hier einen Perspektivenwechsel: Weg von der Erfolgsbetrachtung des einzelnen Projekts, hin zu einer Entwicklungs- und Lernperspektive.

Ad (3): Ich bin ganz bei Stefan Hagen und Reinhard Wagner: Die künstlichen Abgrenzungsversuche sind reiner Quatsch. Was die Scharmützel der Verbände angeht, so sehe ich diese v.a. als Ergebnis der ökonomischen Interessen des mittlerweile auswuchernden Zertifizierungsbusiness (aber das ist eine andere Diskussion). Die vielen unnötigen Diskussion agil vs. klassisch der letzten Jahre gehen mir mittlerweile reichlich auf den Senkel. Zunächst muss man feststellen, dass dieses “klassische Projektmanagement” erst von den “Agilisten” erfunden wurde, nämlich im Versuch der Abgrenzung. Wir sind uns sicher schnell einig, dass es viele fragwürdige und überholenswerte Methoden und Vorgehensweisen gibt, die wir gerne anpacken sollten, aber bitte keine Glaubenskriege. Es gibt keinen Grund ein humanistisches Menschenbild, iterative Vorgehensweisen, Selbststeuerung und Teams in Projekten (á la Agiles Manifest) abzulehnen. Das tut auch keiner – nur die Abgrenzung klassisch vs. agil. Es gibt nur ein Welt, aber diese mit sehr vielen Facetten und vielen unterschiedlichsten Versuchen die Fragen dieser Welt zu beantworten. Primär ist für mich dir Frage nach dem Kontext entscheidend und nicht die Frage nach der Schule mit der ich versuche einen Kontext zu bearbeiten. Somit schließt sich wieder der Kreis zur Argumentation von Stefan Hagen und Reinhard Wagner.

#617 Tipps für Videos und Video-Streaming

Nachdem ich mich zuletzt u.a. mit Erklärvideos beschäftigt habe, die nächste virtuelle openPM e.V.-Mitgliederversammlung als Google Hangout on Air ansteht und das openPM-Kernteam sich seit jeher über Google+ und Google Hangouts organisiert ist es Zeit für ein paar Tipps zum Thema Video und Video-Streaming:

Meine aktuelle Lektüre ist “Livestreaming mit Hangout on Air” von Hannes Schleeh und Gunnar Sohn, beide u.a. mit bloggercamp.tv Vorreiter im Video-Blogging und Web-TV unter der Nutzung von Google-Hangouts. Von  Hannes habe ich jüngst schon seinen Beitrag im UPLOAD Magazin #12: On Air gelesen…

Die beiden sind auch maßgeblich am streamingcamp in München vom 18.-19.10. beteiligt. Ich würde ja gerne hingehen, aber der private Terminkalender lässt dies voraussichtlich nicht zu. Mein nächstes Barcamp wird voraussichtlich wieder das PM-Camp in Dornbirn.

Und einige ihrer technischen Empfehlungen stehen demnächst hier zum Test an, auch wenn ich mich weiterhin nicht zu einem Wechsel in die Apple-Welt durchringen kann, auch wenn ich Oliver (Broke) von BOINX schon über 25 Jahre kenne (Scheiße, sind wir alt!). Oliver ist übrigens auch am streamingcamp beteiligt… Naja, vielleicht kann ich ja von zuhause aus zuschauen.

#616 Geschäftsmodelle und der Kunde

Eigentlich hätte der Titel dieses Posts heißen sollen: “Amazon Prime sucks”

Das ist in mehrfacher Hinsicht bemerkenswert: Zum Einen entspricht es nicht der hier gepflegten Ausdrucksweise. zum anderen  bin ich bekennender Amazon-Stammkunde mit allein 39 Bestellungen in den letzten 6 Monaten mit in Summe einem vierstelligen Warenwert.

Eine empirische Beobachtung: Seit Amazon sein Prime Programm aufgelegt hat, dauern “normale” Bestellungen einfach länger. Als Stammkunde wusste ich, dass beispielsweise eine Buchbestellung praktisch immer spätestens zwei Werktage nach der Bestellung bei mir war. Mit Amazon Prime sollen wir nun für einen vergleichbaren Service extra bezahlen.  Und siehe da Bestellungen, die ohne Grund eigentlich wie früher ausführbar sein sollten, dauern plötzlich. Stattdessen streitet Amazon medienwirksam mit Verlegern und Autoren (und offeriert uns Nutzern mit Prime ein anderes Geschäftsmodell, dass uns gewohnten Standard liefert und gleichzeitig Video-on-Demand-Dienste verhökert, ob wir daran interessiert sind oder nicht).

Ein aktuelles Beispiel aus einer Buchbestellung: Amazon verweist auf 5-9 Tage Lieferzeit:

Mit den Lieferzeiten des Verlages (in diesem Fall Piper – also auch keinem No-Name-Verlag) kann dies kaum begründet werden, der hat nämlich nur zwei Tage Lieferzeit:

Bei allem Respekt gegenüber dem Erwerbszweck eines jeden unternehmerischen Unterfangens (und ich bin selber Unternehmer): Die aktuelle Praxis suggeriert, dass der Kunde dem neuen Geschäftsmodell einfach untergeordnet wird. Wer zeitgleich versucht gegenüber Verlegern, Kunden und Autoren massiv und mit bemerkenswerten Methoden eigene Interessen durchzudrücken, muss sich über Kritik nicht beklagen.

Es scheint an der Zeit über Alternativen nachzudenken.

P.S.: Ebenfalls bemerkenswert: Die Shop-in-Shop-Anbieter sind hier außen vor und liefern weiter unverzüglich (auch dies spricht für eine künstliche Verlangsamung). Allerdings war ich noch nie ein Fan dieser Shop-In-Shop-Lösung und bin gebranntes Kind, so dass ich es tunlichst vermeide (soweit es geht) auf solche Angebote zurückzugreifen.

#615 SocialMedia und die Gesellschaft

Bin beim Aufräumen gerade über einen Text von Wolf Lotter aus der Brandeins 04/2014 (S. 67) gestolpert in dem er die weit verbreitete Kritik an der schönen neunen SocialMedia-Welt zurecht rückt:

[...] das ist alles albern. Facebook mit seinen “Freunden” und seiner simplen “Like-Dislike”-Kultur spiegelt nur die Wirklichkeit wider: Man empört sich  und erfreut sich flüchtig, alles geht schnell vorbei. Mark Zuckerberg und seine Truppe kopierten vor einem Jahrzehnt nur das, was längst Realität geworden war: reden statt handeln. das folgt einem weiteren Missverständnis der Ablenkungsgesellschaft: dass alles gut wird, wenn man sich nur ausspricht. Doch das ist falsch. Besser wird es nur, wenn man sich ausspricht und dann das Problem ernsthaft anpackt. Das ist etwas anderes.”

#614 Gitte Härters virtueller Kollege

Da bin ich doch jüngst zufällig auf eine Perle im Web gestoßen: Gitte Härter beschert uns auf Youtube einen virtuellen Kollegen, der stets mit Aufmunterungen und guter Zusprache für uns da ist oder mit uns auf die anderen schimpft.

Hier geht´s zur Playlist: 
https://www.youtube.com/playlist?list=PLzvGin6lEZWNgLLcVzfS5JeQVy6ubbi1C

Und hier ein Beispiel des virtuellen Kollegen:

 

#613 Gelesen: Der Fall Snowden

 

Glenn Greenwald, Die globale Überwachung: Der Fall Snowden, die amerikanischen Geheimdienste und die Folgen, München 2014, ISBN-13: 9783426425169

 

Zu Beginn liest sich Greenwalds Dokumentation des Fall Snowden wie ein Spionage-Thriller. Fast schon ein bisschen billig mit Kontaktaufnahme und konspirativen Treffen. Greenwald schreibt sehr ehrlich. Er beschreibt wie Snowdens erste Versuche der Kontaktaufnahme scheitern, weil Greenwald, der Journalist und Aktivist, zunächst zu bequem ist eine verschlüsselte Kommunikation einzurichten. Diese Ehrlichkeit verleiht dem Buch aber auch Glaubwürdigkeit. Es geht eben nicht um die Eitelkeit der Beteiligten.

Bereits in den „Thriller-Passagen“ erklärt Snowden seine Motivation und äußerst die Angst, Kopf und Kragen zu riskieren für eine Sache, der die Öffentlichkeit womöglich nur mit Gleichgültigkeit begegnet:

»Bei alldem habe ich nur vor einem Angst«, sagte er, nämlich »dass die Menschen diese Dokumente sehen und mit einem Achselzucken darüber hinweggehen, dass sie sagen: ›Das haben wir uns schon gedacht, das kümmert uns nicht.‹ Ich habe Sorge, dass ich all das für nichts und wieder nichts tue.«“

Snowden moralische Ansprüche sind hoch:

»Wenn man nicht nach seinen Überzeugungen handelt, ist wahrscheinlich nicht viel dahinter.«

und

»Ich möchte nicht zu den Menschen gehören, die Angst haben, ihre Prinzipien zu verteidigen.«

Wohlüberlegt und exemplarisch veröffentlicht Greenwald Details des NSA-Materials. Dies geschieht aber nicht in Wikileaks Manier („Copy all“), sondern durchaus verantwortungsbewusst. Es hätte sicher noch anderes Material gegeben mit dem durchaus der eine oder andere Informant oder Beteiligte gefährdet worden wäre, aber gerade eine solchen Effekthascherei gehen Snowden, Greenwald und ihre Mitstreiter nicht ein. Es ist durchaus bemerkenswert, wie sensibel und trotz allem kontrolliert die Veröffentlichung erfolgt.

Zu guter letzt ordnet Greenwald noch die NSA-Aktivitäten in den gesellschaftlichen Kontext ein. Greenwald ist eben nicht der Skandalreporter, der einen internationalen Skandal kommerziell ausschlachtet, sondern er war längst vor dem Fall Snowden als Jurist und Aktivist unterwegs. Und gerade diese Einordnung zeigt auch, warum Snowden – völlig zu Recht – Greenwald als Mitstreiter ausgesucht und ins Vertrauen gezogen hat.

#612 Erklärvideo zum openPM-Canvas

Nachdem ich den openPM-Canvas initiiert und mitentwickelt habe, habe ich mich nun an einem Erklärvideo für den Canvas versucht.

Hinter dem openPM-Canvas verbirgt sich die Idee anhand eines vorgegebenen Rasters auf einer “Leinwand” in grafisch, visueller Form ein Projekt samt seiner Besonderheiten und Restriktionen darzustellen. Es handelt sich dabei um eine Art Mischung aus Strukturierung, Visualisierung & Storytelling.

Der openPM-Canvas steht unter Creative Commons-Lizenz jedem zur Nutzung/Weiterentwicklung auf openPM zur Verfügung: https://www.openpm.info/display/openPM/Canvas

#611 visualPM: Design Thinking mit dem Innovation-Kanban

In dieser kleinen Reihe über Design Thinking haben wir uns bislang mit den Kernelementen und Grundlagen auseinander gesetzt, aber wie kann ich diese in meiner eigenen Arbeit umsetzen?

Meine persönliche Antwort hierauf ist der Innovation-Kanban.

Als Basis verwende ich eine Mischung aus den Design Prozessen von HPI und Martin/Hanington: Der HPI-Prozess wird noch um Planung und Umsetzung/Markteinführung ergänzt

Ausgangspunkt des Innovation-Kanban ist die Problemstellung, wie man in Innovationsprozessen, bzw. im Design Thinking Prozess den Überblick über die verschiedenen Ideen/Prototypen/Releases behalten kann, also sowohl über parallele Projekte/Vorhaben als auch über Lösungsvarianten.

Während ich für Planung & Orientierung meistens MindMaps einsetze, versuche ich den  Kern des Design Thinking-Prozesses in einer KANBAN-Tafel abzubilden.

Kanban (Wikipedia) ist ursprünglich eine Methode zur Produktionsprozesssteuerung nach dem Pull-Prinzip. In einem vorgegebenen Prozess kommt es zur Selbststeuerung. Eine  Kanban-Karte ist der Informationsträger aufgrund dessen die Prozessbeteiligten wissen, was sie zu tun haben. Visuell lässt sich dies an einem KANBAN -Board darstellen. Im Innovation-Kanban repräsentiert jede Kanban-Karte eine Idee, einen Prototypen oder ein Release und wandert auf dem Board durch die Prozessschritte. Die Platzierung der Karte auf dem Board spiegelt die aktuelle Bearbeitungsposition im Prozess.

Zur Zeit experimentiere ich noch etwas mit dem Format zwischen A0-Plot und A3-Ausdruck. Als Kanban-Karten kommen Stattys zum Einsatz, weil man die so schön „Verschieben“ kann. Da kommt dann zur visuellen Komponente auch noch das Haptische hinzu.

Im Hintergrund gibt es je Protoyp eine eigene Spezifikation/Dokumentation, in der die Konfiguration, aber auch die jeweiligen Testergebnisse festgehalten werden.

Außerdem experimentiere ich noch mit einem Innovation-Repository, einer flachen Tabelle mit einem Eintrag je Kanban-Karte mit mehreren Attribut- und Bewertungsspalten. Diese dienen dazu verschiedene Ausprägungen miteinander inhaltlich (Attribute) und bewertungstechnisch (welche Alternative ist zu bevorzugen?) vergleichen zu können. Hier kann der Excel-Freak nach Belieben Filtern und Sortieren…

Und hiermit endet die Design Thinking Serie. Es ist zwar bestimmt nicht der letzte Beitrag zu Design Thinking auf schlossBlog. Und auch der visualPM wird sich hier weiterhin zu Wort melden, aber dieser erste Überblick aus der Perspektive eines Projektmanagers ist hiermit abgeschlossen.

Bisher erschienen sind:

Der visualPM und Design Thinking – Der Design-Prozess – “Sprünge” im Design Thinking Prozess – klassisch, agil Design ThinkingDesign Thinking – Mehr als nur ein Prozess – Design Thinking mit dem Innovation-Kanban